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专长领域包括战略、组织管控、流程体系，人力资源，股权激励等。发展了众多的管理工具及管理模型，能为企业提供战略、集团管控、组织再造、业务流程、绩效、薪酬股权激励等服务曾经为300余家公司提供咨询服务。行业范围涉及能源电力、建筑工程、化工行业、服装行业、IT行业、电子电气行业、机械设备行业、消费品行业、零售连锁、酒店服务、资产管理等数十个行业。包括大型央企，如中国兵器装备集团（2016年，《财富》世界，位列102位）；大型地方国企，如浙江能源集团(截止2014年底，总资产1837亿元）；巨化集团（2017年，营收266亿元）大型外资企业，如康宝莱（纽约证券交易所上市公司，股票代码：HLF），荷兰Logo国际时装集团连锁品牌WE；数十家民企五企业，如：浙江元立集团、浙江万马集团、江西长力远成集团；多家上市公司，如三变科技（股票代码002112），思美传媒（股票代码002712）宁波精达股份（股票代码603088）、浙江华友钴业（股票代码603799）及数百家中小企业。杭州博思企业管理咨询有限公司成立于2001年，是江浙地区早从事管理咨询服务的化公司之一。作为拥有十七年历史的管理咨询服务商，始终保持着长三角地区管理咨询业地位。管控模式的选择集团选择管控模式时，应考虑多方面的影响因素。而影响管控模式选择的因素很多，包括：企业发展战略、行业特点、企业规模与所处的发展阶段、总部的管控能力及企业文化等等。这些因素并不单存在，而往往是相互影响，相互制约。本文将下属企业的业务战略地位、业务发展阶段及集团总部的资源能力作为选择集团管控模式的标准。业务战略地位，是指下属企业经营的业务在集团战略的重要程度。具体来说，可以按照长期与短期两个时间段进行划分。从长期考虑，该业务是否能够成为集团未来的核心业务；从短期考虑，目前该业务的收入与利润同集团相比，占比大小如何。根据以上标准，将业务战略地位分为：核心、、从属；业务发展阶段，是衡量集团总部与下属企业的集分权关系。下属企业的组织结构是否完整、收入是否稳定是判断其业务发展所在阶段的标准。将业务发展阶段分为：起步、成长、成熟；发展阶段越靠后，越倾向于分权的管理模式。总部资源能力，是指集团总部所具有的资源对业务的支持程度的高低。该能力可分为三个层次：高、中、低，总部提供的支持越多，则集权的程度应越高。将三种管控模式与集团管控模式的标准一一对应，可以得到表2-1。由于具有三个选择的标准，在进行实际选择中，可以先对业务战略地位进行划分，再考虑业务发展阶段及总部资源能力。对于业务战略地位属于核心的下属企业，适用于管理操作型、战略管理型或介于两者过渡阶段的管控模式；对于业务战略地位属于的下属企业，可以再根据业务发展阶段及总部资源能力进行选择，选择范围跨越管理操作型至财务管理型。对于业务战略地位属于从属的下属企业，采用战略管理型、财务管理型或介于两者过渡阶段的管控模式

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一、集团化过程中有三个主要问题：规模变大，层级变多;信息、资源分散;跨区域或多元化发展。二、集团化财务管理架构与模式设计也正是要解决这三个问题：统一标准;搭建信息交流高速平台;资源整合形成合力。三、集团化财务管理架构与模式设计的关键要点是四个：人员安排与岗位设置;财务决策的集权与分权设计;资金统一管控;涉税风险管控。四、集团中的财务人员安排与岗位设置有多种思路，如委派制，指导制、监督制等，实务中一般应根据自己企业具体情况进行选择，或者多种思路的融合。五、集团财务决策的集权与分权涉及人事、预算、融资资金、付款合同、税务、核算并结合各业务口的管理授权进行实施。1、特别注意财务口决策层级设置与业务口决策层级设置的一致性，确保协调一致，相互不打架。2、多利用财务软件系统或办公软件系统实现决策分权与审批。六、集团资金统一管控通常包括统一筹资，统一结算，统一账户等核心内容。1、通过统一管控使得资金利用效率大化，主要手段包括事前计划、事中管理与事后分析三个层面确保方案落地;2、统一账户管理包括账户开设管理、收支账户分别管理等要求。七、集团涉税风险管理包括事前的涉税事项标准制定、事中的涉税风险点核查和事后的检查检讨三个环节。八、集团化财务管理是一个复杂体系，但基础的工作仍是统一标准和固化流程，看起来会牺牲决策速度，但换来的是安全、规范和统一步调。九、集团化财务管理成功实施有赖于财务口同业务口的融合协调，财务口同决策口的衔接配合两个关键点。十、事前计划、事中管理和事后控制是集团化财务管理的重要工具。杭州博思企业管理咨询公司为客户提供卓有成效的战略、组织与人力资源优化、企业文化管理咨询服务,已累计为中国移动,浙江能源集团，思美、三变科技等上百家企业提供战略管理、人力资源、组织机制优化、组织/岗位职责优化...

那么集团管控的本质目的是什么？本质目的就是集团的价值定位与价值实现。试想集团总部存在的价值和意义在哪里？集团总部的必要性在哪里？是总部行使分子公司难以行使的职能，这种职能就是集团总部的价值所在，而非仅仅对下属分子公司的约束与激励。若是仅仅约束激励，单体企业仍然存在约束与激励问题，且单体企业仍然可以通过法人治理实现对经理层的约束与激励；通过内控体系实现对经营各环节的风险控制；通过企业文化、绩效、激励体系等，实现对全员的激励，对其各环节的约束与激励。总体概括起来集团总部的价值定位与价值所在就是实现各分子公司难以实现的职能，约束与激励的目的一方面是更好实现集团总部价值，另一方面是为了更好实现分子公司价值定位。

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分权界面型管控：母子公司之间通过较为系统的设计，在制度层面形成各自工作专长与核心，相互之间形成合作界面，由此来解决母子公司之间因信息与能力不对称引起的指挥与服从之间，风险与效率之间的矛盾。通过分权界面的形成与运作，对母公司决策与监督的简化，也对子公司作为立主体进行推动。解决人财物及运作的多方面的问题，母公司事前规划与事后审计稽核，对子公司运行可评价可干预，子公司中微观层面创新。

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